Перезапуск проекта при поддержке Volvo
Autonews
Перезапуск проекта
при поддержке Volvo
Коммерческий транспорт

Как крупнейший в России производитель коммерческой техники переживает кризис

За 2014 год продажи фургонов, грузовиков и микроавтобусов, по данным аналитического агентства «Автостат», упали на 15,4%. Сильнее всего от обвала рынка должна была пострадать группа ГАЗ...
Автосервисы
Autonews
Искать больше не нужно.
Гарантируем качество услуг.
Всегда рядом.
Выбрать сервис
В России все реже покупают коммерческий транспорт. За 2014 год продажи фургонов, грузовиков и микроавтобусов, по данным аналитического агентства «Автостат», упали на 15,4%. Сильнее всего от обвала рынка должна была пострадать группа ГАЗ – крупнейший производитель коммерческой техники в России. С начала года рыночные показатели компании, согласно отчету Ассоциации европейского бизнеса (АЕБ), ухудшились на 38%. РБК+ отправился в Нижний Новгород, чтобы узнать, как обстоят дела у компании, которая контролирует более половины LCV-сегмента.

Из главной проходной Горьковского автозавода то и дело выезжают новые машины – «ГАЗоны» появляются попеременно с «Газелями». Это не испытания – в город выезжают произведенные, но еще не проданные автомобили. Новые машины добираются до нижегородских дилеров своим ходом. Остальные едут на склад, который расположен за пределами завода. Там автомобили погрузят на автовоз и развезут по разным городам. Сейчас на автовозах перемещают большинство машин – это дешевле, чем на поезде.

Ответвление железной дороги, след советского прошлого, по-прежнему проникает на территорию Горьковского автозавода. Пару раз в день по этим путям даже проезжает небольшой подвижной состав.

В советское время на ГАЗе производили абсолютно все необходимые детали, но с современным разделением труда в этом отпала необходимость: автокомпонентные производства ГАЗа специализируются на тех комплектующих, которые предприятие может делать более качественно и дешевле, чем внешние поставщики, а остальные компоненты в Нижний Новгород везут из других городов. Например, в Ярославле располагаются сразу два предприятия, также входящие в состав группы ГАЗ: Ярославский завод дизельной аппаратуры и моторный завод «Автодизель», более известный как ЯМЗ. Именно там производят дизельные двигатели для современных «ГАЗонов».

«Мы вложили в гринфилд-проект по изготовлению 530-го семейства двигателей ЯМЗ 10 млрд руб., – объясняет президент группы ГАЗ Вадим Сорокин. – Это суперсовременный агрегат – один из новейших дизельных моторов такого класса. Двигатель устанавливается на «ГАЗон Next», он же пойдет на Павловский завод для автобусов Vector, вариант в 6-цилиндровом исполнении получат в Ликино для «ЛиАЗов», такой же мотор достанется «Уралу». В этом агрегате много закупаемых комплектующих. В свете нынешней девальвации рубля нам нужно снизить стоимость, а значит, нам требуется локализация. Это именно то направление, в котором мы сейчас работаем. Один из четырех ключевых проектов группы ГАЗ».

Второй проект, который запланирован на 2015 год, – это цельнометаллический фургон «Газель Next», третий – фейслифтинг автобуса «ПАЗ». «Вы знаете, что на Павловском автобусном заводе уже 25 лет выпускается машина под индексом 3205. Она по-прежнему популярна, но внешний облик стал надоедать. Ясно, что нам нужно обновление», – поясняет Сорокин. Таким обновлением станет Vector Next – автобус на унифицированной платформе «ГАЗона Next».

Приоритет номер четыре – новый «Урал». Подобно нижегородским моделям, следующее поколение грузовика из Миасса получит имя Next. «С «Уралом» произойдет то же самое, что с «Газелью»: мы кардинально улучшим автомобиль, – обещает Сорокин. – Что мы сделали в 2009 году с «Газелью бизнес»? Мы выявили 20 проблем, на которые клиенты обращали внимание, и изменили каждый аспект. С «Уралом» мы также выявили 20 проблем, которые долго не решались, и в течение полутора лет напряженной работы закрыли их, выпустив в прошлом году модернизированную линейку «Урал М». Мы уже видим подтверждение на рынке того, что клиент увидел улучшение потребительских характеристик. Следующим шагом будет новое поколение автомобиля – «Урал Next».


Все четыре крупных проекта рассчитаны на 2015 год: на заводе не допускают и мысли об отсрочке. И это несмотря на то что, по данным АЕБ, в 2014 году ГАЗ потерял 17% продаж в сегменте коммерческой техники. Однако весь сегмент при этом просел на 25%. Это значит, что ГАЗу удалось увеличить свою долю даже при падающем спросе. «Запустив автомобиль «Газель Next», мы увеличили долю на рынке по бортовым версиям с 78 до 82%, – приводит пример Сорокин. – Можно ли расти дальше? Нет, даже теоретически нельзя».

Рынок коммерческих автомобилей достиг своего пика в 2007 году: именно тогда россияне купили наибольшее количество фургонов, микроавтобусов и легких грузовиков. В 2008 году грянул кризис, а за последующие четыре года восстановления экономики спрос так и не достиг докризисных значений.

Последствия ВТО

В 2012 году Россия вошла в состав Всемирной торговой организации (ВТО). Сложная система взаимной корректировки пошлин между странами привела к тому, что европейским компаниям стало проще проникнуть на российский рынок. Соответственно, продажи грузовиков, фургонов и минивэнов Fiat, Ford, Volkswagen и других европейских марок резко выросли. Только в 2012 году Ford прибавил 44% против двухпроцентного роста у группы ГАЗ. До этого продажи Горьковского автозавода росли по 26% в год.

«Посмотрите, на каких условиях Россия вошла в ВТО и какие последствия это имело для автопрома, – рассуждает президент группы ГАЗ. – В Россию можно ввезти «Газель» под 10% таможенной пошлины, а в Европе ставка равна 22%. В Египте таможенная пошлина на автомобили доходит до 120%, во Вьетнаме – до 80%».

До 2013 года группа ГАЗ спокойно держала 50-процентную долю на российском рынке грузовых и коммерческих автомобилей. Все изменилось в 2014-м: экономический кризис и санкции в отношении России привели к падению спроса – россияне перестали покупать машины. Хотя некоторые иностранные бренды росли, даже когда весь рынок падал.

«Нужно оперировать абсолютными цифрами, – убежден директор группы ГАЗ по стратегическому развитию Павел Середа. – Посмотрите не на проценты, а на реальные продажи. Коммерческий рынок не такой большой. Да, некоторые компании могли сначала продавать 2 тыс. автомобилей, а потом 3 тыс. Получится прирост в 50%, но с точки зрения влияния на рынок это сравнение несравнимого».

Эхо Volga Siber

Наиболее масштабное обновление оборудования на Горьковском автозаводе происходило с 2006 по 2008 год. Вызвано оно было проектом, ставшим для общественности синонимом провала газовской политики, – Volga Siber. Между тем именно этот автомобиль предопределил возрождение легкового сегмента на мощностях ГАЗа.

В 2006 году нижегородский автозавод купил у концерна DaimlerChrysler лицензию на производство седана Chrysler Sebring вместе со всеми интеллектуальными правами и целой производственной линией. Но вместо успеха ГАЗ поджидал финансовый кризис: машина дебютировала на рынке в 2008 году. Вместо 100 тыс. машин в год, на которые была рассчитана производственная линия DaimlerChrysler, на заводе за 2008 и 2009 годы выпустили менее 4 тыс. «сайберов». Итоговый тираж седана не дотянул до 9 тыс. экземпляров: машины просто не покупали.


Следующая попытка оказалась более удачной: ГАЗ договорился о локализации производства иномарок концерна Volkswagen. В декабре 2012-го в помещениях Горьковского автозавода начали собирать Skoda Yeti, позднее к ним присоединились Volkswagen Jetta и Skoda Octavia – суммарный объем инвестиций превысил €300 млн. Сам Горьковский автозавод вложил €85 млн, но все равно сэкономил, так как при сборке полного цикла оказались задействованы уже готовые мощности Volga Siber. В 2013 году к моделям группы Volkswagen добавился Chevrolet Aveo концерна General Motors.

И все же производства собственных легковых моделей у ГАЗа нет: реализацией Skoda и Volkswagen занимается Volkswagen Group Rus, а Volga Siber не производят уже пять лет. Горьковский автозавод целиком и полностью сосредоточился на коммерческом транспорте.

Сжатие производства

Главные изменения за последние годы произошли в цехах: там, где рабочие варят, собирают и окрашивают будущие «Газели». Изменения основаны на принципах новой производственной системы, которую внедрили на заводе по инициативе основного акционера компании Олега Дерипаски.

Директор по производству Андрей Софонов объясняет, что целью большой модернизации стало сокращение времени, которое тратится впустую. Так, завод сознательно сосредоточил всю сварку в одном цехе, чтобы неготовые кабины не путешествовали по заводу и не ждали своей очереди, пока рабочий разберет заготовки для следующей операции.

Еще одна важная веха – переход на систему предзаказов, при которой завод производит только те автомобили, что уже были заказаны клиентом. На каждой кабине, путешествующей по конвейеру, висит бумага с указанием точной спецификации заказанной модели. Эта система помогла заводу избавиться от возможных излишков продукции и гарантировать эффективную трату ресурсов.

Несмотря на кризис, массовые сокращения на ГАЗе не проводятся. «Персонал – это самое дорогое, что у нас есть. Мы воспитывали, обучали и выращивали собственные кадры, нам очень важно сохранить их», – подчеркивает Сорокин.

В данный момент количество машин, ежедневно производящихся на ГАЗе, исчисляется сотнями: гибко настраиваемый конвейер может адаптировать скорость хоть под 100, хоть под 500 машин в день. Вносить оперативные изменения в процесс изготовления автомобилей помогают регулярные каникулы: две недели летом и две недели в январе. В это время инженеры могут перенастроить существующие агрегаты: к примеру, роботы, которые начинали с пяти версий кабин для «Газели», теперь умеют делать девять различных модификаций. Также в это время проводится монтаж нового оборудования.

«Между нами и дилерами была пропасть»

«Мы прошли непростой путь выстраивания взаимоотношений с дилерами с 2008 года, – вспоминает Сорокин. – Я помню, когда дилеры высказывали претензии, что у нас плохие машины. ГАЗ занимал железобетонную позицию: машина хорошая, но на ней неправильно ездят и неправильно ремонтируют. Между нами простиралась пропасть. Но в итоге мы решили принять на себя все дефекты. Тогда мы поняли: в 5% случаев поломка была вызвана нарушением режима эксплуатации и поведением водителя. Но в 95% – нашими заводскими дефектами».

По словам Сорокина, ГАЗ получил реальную объективную информацию, что в автомобиле на самом деле плохо: «Изучили мнения потребителей, которые показали, что именно нужно улучшить. Узнав, что ломается, мы начали менять технологический процесс, материалы, поставщиков. Одновременно дилер увидел, что он не брошен. Посмотрите, к чему мы пришли.

В рейтинге компании Ernst & Young по удовлетворенности дилеров мы занимали второе место в 2012 и 2013 годах, в 2014-м стали первыми. При этом ни одного российского бренда, кроме ГАЗа, там нет. Мы не заказывали это исследование – я узнал о нем из газет».

Изменилась репутация автомобиля среди клиентов, продолжает президент ГАЗа: «Сегодня никто не называет «Газель» ведром с болтами. Более того, «Газель» была признана самым ценным автомобильным брендом в России по результатам исследования иностранных маркетологов. Мы регулярно измеряем уровень качества. Как регулярно? Каждый день. Ежедневно в 8 утра директор по качеству докладывает, какие проблемы у нас возникли. Есть специальная группа людей, которая начинает сразу же отрабатывать проблемы. А каждый день в 15:00 наши дилеры отправляют нам информацию обо всех гарантийных ремонтах, которые были выполнены в течение минувших суток по всем нашим моделям. Этой системы нет ни у одной автомобильной компании в мире. Для многих это просто невозможно сделать. А мы представлены очень локально и потому можем себе это позволить».

В данный момент на ГАЗе действует система мониторинга удовлетворенности клиентов, разработанная на основе опыта сотрудничества с международными партнерами. С 2009 по 2013 год Горьковский автозавод использовал систему Chrysler – методология пришла вместе с проектом Siber. «Мы смотрели на автомобиль глазами потребителя Chrysler. Дефекты, которые обнаруживались, классифицировались по трем категориям: те, что клиент увидит, те, что 50% покупателей не заметят, и те дефекты, которые остаются неизвестными для клиента. В зависимости от этого выставлялась оценка в баллах, – объясняет Сорокин. – В какой-то момент автомобили стали казаться слишком хорошими. С середины прошлого года мы ужесточили систему качества – и увидели, как много нам еще предстоит работы».

Будущие модели

«Для нас сейчас экспорт – ключевое направление, – заключает президент. – У каждой страны свои правила. Мы активно занялись этой проблемой в прошлом году. Построили карту, чтобы понять, что мы должны делать, откуда будем наступать и как будем выстраивать бизнес. Никто нас на этих рынках не ждет. И они очень хорошо защищены от незнакомых игроков. Ошибиться там очень легко – как это сделали китайские бренды, пришедшие в Россию в середине 2000-х годов. Они получили плохую репутацию и до сих пор не могут оклематься. Мы не хотим это повторять. Мы должны понимать, что продаем не макароны, а жизненный цикл. Ты должен иметь не только продукт, но и запасные части, сервисные станции, а на них должен быть обученный персонал. В России у нас 280 дилерских центров и 1500 магазинов запчастей. На западе – ноль. Инфраструктуру нужно выстраивать».

Форпостом наступления ГАЗа на дальнее зарубежье стала Турция – проект, который Сорокин прорабатывал еще до того, как получил должность президента группы ГАЗ. «Почему мы пришли в Турцию? Во-первых, из Турции можно поставлять автомобили не только в Европу, но и в близлежащие страны. Во-вторых, у нашего партнера в Турции 33 дилерских центра, в настоящее время это официальный дилер марки Citroen. Мы организовали там сборку, так как это позволяет минимизировать ввозную пошлину, – перечисляет преимущества Сорокин. – К тому же турецкий рынок достаточно интересен и развит с точки зрения локализации. Уже на этапе входа мы локализовали покрышки, тормозные диски, аккумуляторы, габаритные огни и многое другое. С учетом труда местных рабочих мы вышли на 38% локализации, наша цель – довести этот показатель до 50%. Для этого в Турции есть отличная база поставщиков».

При этом для каждого рынка ГАЗу приходится, по сути, создавать новую модель, учитывая требования местных законов, стандартов и общественных устоев. «В каждой стране свои требования: у одних действует Евро-5, у других – Евро-6, у третьих – Евро-0. Одним требуется обязательное наличие подушек безопасности, другим – система курсовой устойчивости. По каждой стране свой план, своя стратегия. Около 30% жителей Земли ездят с правым рулем. Для этих стран нужно менять не только панель приборов – адаптировать приходится фары, системы безопасности, у машины меняется динамика. Получается другой автомобиль», – поясняет Сорокин.​

По его словам, за последний год в плане экспорта у компании наблюдается большой прорыв: если в прошлом году группа ГАЗ работала с шестью странами, то в этом уже с 36 – это страны, с которыми мы ведем переговоры об организации дистрибуции нашей продукции. Для компании одно из приоритетных направлений – страны, куда активно поставлялась техника во времена СССР, где наши машины хорошо зарекомендовали себя, – такие как Вьетнам, Ангола, Куба. Что касается Европы, то выйти на этот рынок гораздо сложнее, говорит Сорокин. «Там самые высокие требования к автомобилям – по безопасности, экологии, шумам, грузоподъемности, комфорту и многим другим характеристикам», – добавил президент группы ГАЗ.

Антон Погорельский